新浪潮洞察：消费品投资如何才能雪中送炭？
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这半年，消费品创业投资很火，但这些变量尚未行业的规律和本质，它依然是一件长期且复杂的事情。
比如VC进入这种领域，可能会产生多重的不适应，以及无法深入的问题。创业者想在这里面持续放大一个产品，则需要很深的交情和长时间的行业认知积累。
但机会总会给到把握时间点和空隙的人，最近几年其实有不少品牌在锁定目标人群后快速崛起。
新浪潮品牌俱乐部是一个汇聚诸多优秀品牌、渠道的创始人社群，在线上线下，我们会持续开展深度的专题交流、研讨、链接。
在最近一次四个多小时的社群交流中，我们谈到了以上所说的这些点，梳理出一些洞察供大家参考。当然，这只是一小部分内容，价值也远不止于此。()
整理 |黄斯理
我对消费品领域一直都非常看好，觉得在各个品类里都会出现一些从中国走向世界的品牌。
现在更多的是一种困扰。我们做消费投资的，不知道除了把钱给到被投资公司之外，还可以给被投资公司做一些什么。
为什么这个事情对我们很重要？因为中后期的消费项目有一个很明显的特点：他们都不缺钱了。
所以，我们很难投进去，你看上了那家企业也没有办法，人家都不愿意见我们。他们在那个时候更需要一些能够帮助他们去提升某方面能力的资本。
这个社会总喜欢雪中送炭，在我穷的时候，那怕你只借我100块钱，我都会很感激。但当我有钱了，你给我100万，我并不在乎，因为我已经有这么多钱了，这是人性。
所以，我们做投资的到底怎么才能雪中送炭？这也是我一直在思考的问题，尤其是对中后期的项目。是资源对接吗？其实每一个投资人都会说他有资源给你去对接。
投资人其实也知道被投企业有什么地方做的不好，可能是供应链，因为企业没有供应链，全是别人代工的，也可能是前端，因为所有门店也是加盟的。
这些缺点我们都知道，但为什么就是搞不好？我们拿机构的资源回馈给企业，跟他请了职业经理人，派了世界级的专家过去，但可能他们还是有可能搞不好。
这里带出一个很重要的点：人是改变不了的。你没有办法去搞团队创始人的能力，除非你把他换掉。
世界上最厉害的投资机构，就是在世界各地找牛逼的企业，以10亿美金的价格买下来，然后把他们的管理层全部开掉，换上自己的人。
我们之前也想干这个事情，也有在一些小的公司做过尝试，但是这太难了。
做早期消费投资是一件挺痛苦的事件，特别没有安全感。在到达终点之前，这个赛道里大家都差不多，不知道谁会死掉，谁能活下来。
数月亮可能要比数星星要好，当大家都在A轮或者B轮进去，可能下一年企业在C轮的时候就死掉了，要不就投后端的供应链和原材料。
大家都觉得消费是个好的投资方向，一方面是因为我们正处于换周期的阶段，另一方面是因为消费企业的现金流比较稳定。
这种说法一开始是从美股分析师来的，因为在美股最好的10年里，涨的最好的20支股票里面，有11到12支都是消费股，包括我们熟悉的百事和可口可乐。
但其实这个说法只适合说上市公司，或者已经有接近百年历史的公司，不太适用于非上市消费行业的公司；
因为成熟的品牌只有在已经占领了消费者心智的时候，他所有的优点才能发挥出来，可以有比较好的现金流、LE和LYC。
从某种程度上讲，他们是幸存者，都已经跑出来了，那肯定是个好公司。
其实大部分现在大家比较关注的新消费方向，在二级市场里都能找到对标。
只能说那些品牌可能有点老化了，所以市场需要一个新的、更懂得年轻消费者的品牌，但这也不一定，二级市场里的品牌也可以做到很了解年轻消费者。
消费品行业不像科技和消费互联网行业，有颠覆性的东西出来，它还是在原有的方向上，在细分领域里不断地去做一些优化。
但是，整体的分析套路还是跟在二级市场没有太大区别，还是算企业的LYC、财务指标等等。
但这也有个问题，有些企业的指标一看就很差，我不知道他要优化的点在那里，而创始人也没法说清楚。
我有个感慨：为什么在这两年，投资人会说消费是个好东西？我以前出去都不敢跟其他投资人说我是做消费的，因为我感觉投资人没有节操，转的太快了；
这两年也没什么技术突破，刚好康波周期也没到，生产力也没突破，也没什么好项目和背书。
我做供应链的时候，跟投资人聊的特别多。
大家投消费的都说，天使轮到C轮以前都是投人的。但是，我觉得团队不一定有那么重要，反而踩对时间点可能是最重要的，因为消费真的没有什么网络效应或者规模效应。
而且，我发现消费就是一件很偏产业的事，而且需要很多的情商和在产业中的积累，包括跟传统企业的老板喝酒、谈感情。
美妆、服装、小家电等等领域的供应链，其实是以中小企业为主，你需要跟供应链老板有日积月累的交情。
这不像做消费互联网的企业， 2C的东西可以用一些运营的手段实现指数级的成长。
在消费领域，有很多东西是需要企业去持续打磨的。所以，他们的成长性、财务数据可能没那么好看。
那为什么投资人现在还投消费品，这个问题我还在思考，可能是因为没有其它东西投了呗。
我觉得不是没有其它东西投，市场上还有很多东西可以投，而是因为出现了两个变化。
第一，国产化。
经过这20到30年的发展，大家慢慢变得理性了，发现国外品牌也不怎么样，很多东西也都是国内做的，为什么还要买你们国外企业的东西？可能国内的东西也可以。
国内的消费品品牌发现这个趋势，觉得自己有机会成为在未来一个主流的消费品牌。所以，大家越来越关注消费赛道。
第二，供应链能力的提升。
以前，中国的供应链没有那么好。所以，不管是从供应链管理的能力,还是品质控制的能力来说，国产品牌确实没有办法做到非常好，甚至一些团队初心想做的东西都没有办法做出来。
但经过了这么多年的发展，整个消费的上游产业链都完全做好了，你只需要一个会做品牌的人把品牌做起来，你根本不用去管前端。所以，消费有两个机会。
第一，是做品牌。
第二，是上游供应链的整合。这倒没有一个特别大的增量机会，而是一个存量合并的机会。
我觉得这是为什么大家近期都在关注消费领域。
我在服装圈很多年了，跟很多老板交流过，发现一个问题：
老板是改变不了的。以前，他们靠产品起家，靠渠道红利赚钱。到了现在，他们还停留在那个时代，很多想法都根深蒂固，没有改变过。
很多大品牌的老板也是这样，但有例外，举一个比较有代表性的例子：Babycare。Babycare从零干到40个亿，中间没有融过资。
他们一开始是俩夫妻一起做的，一个是88年，一个是86年。老板娘原来是卖雨伞的，老板是学工业设计的，那为什么他们会去做母婴产业？
在做Babycare之前，他们就分析好了母婴赛道，觉得整个市场很大，但大家都是在做便宜好用的产品，没有人关注颜值这个点。所以，他们做颜值，也是在母婴板块里最早切入颜值消费的品牌。
在刚开始做的时候，他们没什么资源，所以第一款产品就选择做背带，因为它的要求是在所有母婴产品里最低的。
他们起步的时候找一个最普通的东西，却把颜值这一块做好了。很多妈妈也说背带很丑，他们把这个需求给满足了。
Babycare用工业美学的知识包装生活消费品，你可以明显的看到他背带的色调是工业的颜色。在推出市场的时候，这立马形成了很强的差异化，有配色，又有设计感，所以很快就进入到大众妈妈的视线。
他们的产品也是代工的，但跟传统代工不同，他们在产品开发的阶段就很注重用户的体验。
每开发一个产品，他们都会邀约用户去体验，用户给了评论之后他们再去做改进，从而提升产品的传播力。
其实很多传统消费品牌的企业家都有这个问题，只关注好用，不关注用户购买心智的转变和转化过程。
以前，是解决从无到有的问题。现在，是考虑消费者想要什么东西。
他做了很多传统品牌没有做的东西，大家都没有，他是第一个，所以就踩中了红利点，能够在没有融资的情况下，4年做到了40个亿。
延续刚才说的，其实不是Babycare特别强，而是他的对手太弱了。XX、XX品牌等等为什么做不强？因为他们是为渠道而生长的。
在母婴产业里，消费者其实并不需要买很多的东西，比如说孕妇装，可能三件就够了，奶瓶可能也是几个。所以，很多做母婴的企业会去做很多品类，做很多不同的产品，这也是他们失败的原因。
他要做很多的产品，这变相是为产品而服务，在渠道里面卖产品。
而Babycare做的是什么？先去洞察消费者，切中一个品类，把它打造成一个极致的单品，然后再围绕整个母婴赛道里的目标客群，一个一个品类的去做延伸。
这个打法，小米已经给了大家答案。
小米先用手机切入，以后再做生态链。Babycare是这样，未来所有的品牌都会是这样，在确定好一个目标客群以后，再去做扩品。
在过去我们在研究货的时候，我觉得我们过多的去研究产品是怎么样，而没有回归到消费者的需求。
为什么Babycare把在线下做的Mothercare给打败了？因为Babycare在线上实现了极致的性价比，并且他们传播的更快。
但接下来，整个电商的税收和质监都改革了，再刷单的话就马上会面临一些问题。
那么，整个大背景就变得公平了，线下企业的机会会来得更快一点，因为线下的客群更精准，比如你是做快餐的，你的店开在那，那就是你的客群。
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